" />
+38 (093) 133 66 33 Обратный звонок
+38 (093) 133 66 33 Обратный звонок

Блог

Тернистый путь маленькой компании к эффективному рекрутингу


О чем статья: о сложностях, ошибках, необходимых изменениях в рекрутинге. Какой порядок поиска сотрудника лучше и почему? Кому стоит проводить отбор кандидатов и кто победит в битве: рекрутер или непосредственный руководитель?

Кому будет полезно: владельцам малого и среднего бизнеса, руководителям команд, HR, рекрутерам и всем тем, кто считает, что найм сотрудников – ничего сложного.

Статья Оксаны Бабич, в прошлом – тим-лидера команды копирайтеров, в настоящем – менеджера по персоналу в агентстве копирайтинга Hands With Pens.

Я полтора года руководила авторами, которых искала и отбирала сама, просмотрела сотни резюме и тестовых заданий, и успела поработать с 56 стажерами. Люди постоянно менялись, часто подводили. Чтобы сдать хороший текст заказчику, мне приходилось много дорабатывать: из всех 56 авторов стабильно и качественно работали около 6 (!). Приблизительно так же складывалось и в других командах.

Вам знакома такая ситуация? Нанятые люди (не все, но подавляющее большинство) срывали сроки, не владели навыками в полной мере, пропадали, необъективно оценивали свои возможности, делали откровенную ерунду. Приходилось переделывать, а после – прощаться. А знаете почему?

Мы нашли ответ на этот вопрос и выход из ситуации. Спойлер: после 2-летнего поиска людей непосредственными руководителями под процессы рекрутинга мы выделили отдельную должность. И это в агентстве из 15 человек. Сейчас я занимаюсь подбором кадров: формирую команды других тим-лидеров и отслеживаю удовлетворенность сотрудников работой.

Читайте, как мы до такого докатились и что получилось.

Как все начиналось

Каждый тим-лидер формировал команду самостоятельно:

Процесс занимал от 2 недель и мог затянуться на 1,5-2 месяца с учетом недельной стажировки.

О тонкостях размещения вакансий и результатах читайте в цикле статей про поиск авторов на джоб-сайтах и на биржах, сайтах фриланса и в соцсетях. А также про отбор тестовых и испытательный срок.

Позже мы отказались от тестовых заданий и брали авторов только по предоставленному портфолио. А испытательный срок продлили до месяца. Но и это не дало желаемых результатов.

Если сравнивать отбор с тестовым и без него, можно выделить такие преимущества и недостатки:

Но даже с этими двумя методами легко ошибиться с выбором: и тестовые, и портфолио могут быть выполнены не автором. Думать так заставляет разница – размером с бездну – между пробным текстом и статьями во время сотрудничества. Минимизировать промахи позволяют устные собеседование – но к этому мы пришли позже.

А пока ситуация была такой:

Из подходящих 40 % только четверть выполняли тестовые, а в итоге оставалось до 5 % (1-2 человека). А очень часто и никого. Вы потратили 2 месяца, кучу нервов, деньги на успокоительные, а результат – 0. Невесело, правда?

Почему не удавалось найти хороших кандидатов

Потому что мы не искали. Не соискатели плохие, обленившиеся и ничего не умеют. Это мы неправильно проводили поиск.

Не допускайте наших ошибок!

Как правильно искать

Раньше мы неверно ставили задачу, целью было просто закрыть вакансию. Но это не цель. На поиск уходило очень много времени, пока со всеми неподходящими отработаешь и отыщешь алмазик, даже на крашеных волосах начнет проступать проседь.

Ставьте цели

Без этого начинать любое дело нельзя. Пишете статью, верстаете сайт, разрабатываете логотип, открываете приют для бездомных собачек – ответьте на вопрос «Зачем?» Что в итоге хотите получить, какая польза от этого, как должна поступать ваша целевая аудитория – вот это все поможет копнуть и вглубь, и вширь. Что «запрограммируете» – то и получите. Пример:

Подумайте, вы хотите перемен или важно поддерживать намеченный курс развития? И учтите, что новый сотрудник с огромным опытом придет и начнет пытаться строить работу так, как привык, как считает нужным. И если его останавливать, то, скорее всего, он не сможет адаптироваться и в скором времени уйдет. А такой расклад вряд ли вам выгоден: придется искать замену – круги рекрутингового ада начнутся заново.

Для нас выходом стал набор людей с меньшим опытом, но «с горящими глазами». Человека, если он хочет, можно научить всему, подтянуть его уровень и развивать дальше. Поэтому обучение как новеньких, так и стареньких авторов – одно из направлений развития агентства в целом. Преимущества такого формата:

  • учить с нуля легче, чем переучивать: вы сможете вырастить такого специалиста, который будет отвечать всем вашим требованиям;
  • сотрудник становится более лояльным: в качестве благодарности он будет отдаваться работе на 100 %, более спокойно станет реагировать на изменения и новшества.

Измените порядок рекрутинга

После очередного мозгового штурма в агентстве мы единогласно приняли решение про внесение изменений в рекрутинг. Главное на повестке дня – создать отдельную должность рекрутера и HR, чтобы все внимание и время было направлено на поиск лучшего кандидата, а также на анализ действий, оценку и корректировку процесса.

Этому способствовал длительный поиск сотрудников и невысокий уровень качества работы попадавшихся авторов, за которыми требовались чистка и редактирование. Одной из причин стала усталость тим-лидеров от рекрутинга и как результат поверхностный отбор. К тому же наем непосредственными руководителями – это всегда игра в «нравится-не нравится»: зачастую отбор проходил в формате «а будет ли мне комфортно работать с этим человеком». Такой субъективизм мешает беспристрастно сделать выбор. И порой более компетентный кандидат проигрывал «удобному». Минусов больше, чем плюсов:

После создания новой должности мы решили поменять большинство процессов и сделать отбор более обдуманным:

В качестве примера покажу, какая вакансия у нас получилась в итоге:

Даже после длительного разбора полетов и кардинальных изменений в лучшую сторону не думайте, что к вам посыпятся только релевантные отклики. Придется разгребать одни и те же резюме по 3 раза, потому что некоторые не смотрят, куда пишут. Предстоит отбрасывать пустые отклики только с именем и телефоном, отказывать тем, кто вообще не связан с профессией. И, конечно же, общаться с «а вам, случайно, не нужны редакторы/иллюстраторы/переводчики/подставьте свое», когда нужен автор текстов. А еще бывали случаи, что уволенный неделю назад человек присылает резюме опять.

Однако, среди откликов «мимо» вы обнаружите больше хороших кандидатов. Посмотрите на наш опыт:

Раньше, до изменений: на работу с одним кандидатом в день могло уходить до 2 часов, а если включить устное собеседование – еще +1 час. И еще +1 час, чтобы отойти от общения с интереснейшими людьми. Тратить столько – непозволительная роскошь.

Теперь, после усовершенствования процесса: на работу с одним соискателем я трачу те же 2 часа, но при закрытии вакансии всегда колеблюсь с выбором. Потому что есть 3-4 крутых специалиста на должность и хочется взять всех. И для такого результата нам потребовалось чуть больше двух лет.

Тестируйте

Возможно, возникнет ситуация, когда придется протестировать несколько вариантов вакансий, тестовых, скриптов собеседования, пока не выберете оптимальный. Быстрее найти тот самый формат отбора поможет:

  1. Тестирование в тепличных условиях. Дайте сотрудникам почитать вакансию: она бы их заинтересовала? Попросите выполнить задание: справятся без проблем – отлично, нет – переделывайте. Такой метод не даст 100 % гарантии, ведь ваши сотрудники уже знают о ваших ожиданиях, требованиях и как надо, но поможет задать вектор.
  2. Тестирование в бою. Размещаете вакансию, смотрите на качество откликов. Понимают ли соискатели задание, сколько процентов его выполняет, какой результат? Если итог вас расстраивает – переделывайте. Можно провести еще раз мозговой штурм в коллективе и обратиться к недавно пришедшим людям с меньшим опытом. Или провести опрос среди кандидатов, от которых получили отклики, через почту и простой список вопросов или гугл-форму: какие сложности возникли, были ли вопросы, почему так, а не иначе, что не понравилось и т. д. И переделывайте, пока не будет желаемого результата.

Как понять, что нужно взять рекрутера

Верный показатель, что пора бы уже снять груз с руководителей и нанять рекрутера – первые разрываются между основными обязанностями и поиском команды:

  • увеличивается время на выполнение задач, отодвигаются сроки;
  • снижается качество работы, появляются ошибки и неточности;
  • продлевается рабочее время;
  • появляется рассеянность у руководителя;
  • возникает текучка новых сотрудников.

В активной стадии поиска человеку постоянно надо переключаться между процессами: фильтр откликов, просмотр примеров и заданий, выявление плюсов и ошибок, звонки, сообщения и т. д. У руководителей других дел полно и, естественно, какая-то часть работы провиснет. Результат – либо поиски затянутся, либо начнется текучка кадров, потому что изначально будут брать не тех, либо люди перестанут выполнять обязанности в полной мере.

Из-за этого бизнес недополучает прибыль. Время, потраченное на поиск сотрудника, – 7-10 часов в неделю, т. е. около 25 % от всего рабочего времени. В месяц выпадает до 4 дней. За этот период можно заключить контракт с новым заказчиком. Или проверить и отредактировать заказ на 150 тысяч знаков. Или взять дополнительный объем работ у постоянных заказчиков и увеличить доход. Неэффективный рекрутинг съест ваш возможный доход, а взамен может не дать ничего ни сейчас, ни в последующий месяц.

Рекрутер из своих или со стороны?

Еще один важный вопрос – кого брать на должность рекрутера:

Для нас научить основам рекрутинга легче, чем копирайтингу. Такая же ситуация и с программированием, веб-дизайном, контекстной рекламой и другими специальностями.

Решение:

  • если у вас узкоспециализированная компания, вы постоянно ищете специалистов из одной области – растите своего рекрутера;
  • если должностей много – нанимайте со стороны, но давайте четкие требования к кандидату и проговаривайте все особенности.

Дело в шляпе?

На самом деле нет. Найти хорошего сотрудника – половина успеха. На этом работа только начинается: важно удержать стажера.

Учитывайте, испытательный срок для двух сторон. За это время важно познакомить с культурой в компании, помочь влиться в коллектив, наладить общение, показать возможности, постоянно давать фидбэк. Это актуально и для офиса, и для удаленки. Если новый сотрудник поймет, что не получит желаемого – опыта, денег, развития – он уйдет в закат. Прилагайте усилия, и будет вам укомплектованный штат.

Но и после испытательного срока вздохнуть с облегчением не получится. Не стоит думать, что сотрудник ваш навека и никуда не денется. Сотрудничество, как и личные отношения, – либо совместное развитие, либо совместная деградация, либо вы разбегаетесь.

Мы в Hands With Pens за совместное развитие. Мы сами обучаем людей на все должности: тим-лидеры, менеджер по обучению, сейзл-менеджер, рекрутер и HR когда-то были авторами. А авторы проходят практический курс по копирайтингу: углубляемся в профессию, подтягиваем пробелы, проводим разбор текстов. Уже через полгода у нас в команде поднимаются на две ступени выше.

Об обучении читайте в статье Мы сами обучаем сотрудников — это дешевле и эффективней. Как это сделать и вам?

Но у вас есть и другой выход: если какие-то функции не являются основной сферой деятельности, отдайте их на аутсорсинг. Например, копирайтинг, бухгалтерию, юридический отдел, создание сайта, дизайн. Тогда не придется тратить время на поиск идеального сотрудника, и головная боль останется только в анекдотах про супружеские пары.

Резюмируя: чек-лист эффективного отбора сотрудников

  1. Осознать, что не соискатель нуждается в вас, а вы в соискателе – напрячься немного.
  2. Запомнить, что рекрутер – ваша визитная карточка, от его работы напрямую зависит мнение соискателей о компании в целом.
  3. Определить, кому отдать функции рекрутера, исходя из особенностей бизнеса: своему сотруднику или со стороны.
  4. Проверить актуальность текста вакансии, протестировать несколько вариантов, пока не попадете в цель.
  5. Написать интересное и небанальное тестовое.
  6. Сделать отбор более глубоким: резюме – примеры – тестовое – устное собеседование – испытательный срок. И проводить каждый этап на совесть, а не формально.
  7. Принять необходимость обратной связи.
  8. Рассказывать о компании, ценностях, развитии, возможностях для сотрудника. И подтверждать слова действиями.
  9. Обучать сотрудников, давать новые знания и опыт.
  10. Ликовать от крутой и сильной команды.

Автор: Оксана Бабич

Статья написана специально для ПроHR, оригинальный текст опубликован на сайте онлайн-издания


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

О Нас

Hands with Pens - агентство копирайтинга, которое стоит на страже грамотности, полезности и информативности статей на ваших сайтах. Мы постоянно обновляем свои знания и готовы делиться этими знаниями с вами!