" />
+38 (093) 133 66 33 Обратный звонок
+38 (093) 133 66 33 Обратный звонок

Блог

Мы сами обучаем сотрудников — это дешевле и эффективней. Как это сделать и вам?


О чем статья: кого учить, как учить, кому учить. Как понять, чему учить; когда учить; в каком формате учить. Все про обучение: от постановки цели до выбора коуча. Все, что нужно, чтобы наладить внутреннее обучение в любой небольшой компании.

Кому будет полезна: руководителям, менеджерам, директорами небольших компаний со штатом ориентировочно до 50 человек, где можно внедрить систему обучения силами самих сотрудников. Тем, кому бюджет не позволяет проводить обучение через сторонние тренинговые компании.

Недавно MC Today опубликовали результаты исследования на тему того, с какими проблемами чаще сталкиваются украинские предприниматели. Одна из них — недостаток квалифицированных кадров. Мне знакома эта ситуация. 

Я — тим-хэд агентства и занимаюсь, помимо прочего, повышением квалификации сотрудников. Впервые в жизни системно обучать чему-то других людей по работе мне пришлось два года назад. Это было ужасно: я не понимала, как делиться знаниями и опытом, и вываливала на новую коллегу сумбурные рассказы про все процессы. Коллега не понимала, что от нее требуют и как этого достигать. В итоге мы безрезультатно потратили много времени.

С того момента все изменилось: у нас прописана программа, формализованы цели, продумана система контроля.

Почему внутреннее обучение

У внутреннего обучения есть два значимых преимущества перед другими вариантами — это полное соответствие специфике работы и экономность.

Учебная программа будет суперактуальной, ведь никто не знает вашу работу лучше вас самих. Идеально, если тренер владеет опытом на той должности, к которой готовит специалистов. Не забывайте: сторонние тренеры всегда приносят что-то неактуальное для вашей ситуации. Это занимает время и запутывает новичков.

Даже самый крутой приглашенный спец не сможет на 100% построить обучающую программу под ваш бизнес. Даже если согласует ее со всем руксоставом. Увы.

Стоимость детальных тренингов по управлению персоналом и процессами, лидерству, менеджменту и его отдельным составляющим тоже впечатляет.

В kmbs (Киево-Могилянской бизнес-школе) комплексная программа для руководителей стоит 63 тысяч грн. Есть предложения и от 20 тысяч грн за тренинг, но даже такую сумму при регулярном пополнении коллектива потянет не каждая компания.

Внутреннее обучение в плане финансов допускает два варианта:

  1. Бесплатно. Обычно в молодом бизнесе с небольшой командой энтузиастов можно поставить процесс обучения обучение на безоплатной основе. Для этого такая активность должна позиционироваться как возможность личностного развития или сулить какие-то «плюшки» в перспективе.
  2. За доплату. За подготовку и ведение обучение можно прибавлять сотрудникам энную сумму к ставке как доп. оплату за доп. активность. Конкретная сумма зависит от сложности обучения и конкретной компании, но по опыту может колебаться в диапазоне 1000-5000 грн.

Кроме двух основных плюсов обучения своими силами, есть и другие преимущества:

  • легко построить удобный график и формат обучения;
  • учеба совмещается с тимбилдингом;
  • обучение повышает компетентность как ученика, так и тренера. Он готовит программу, пишет конспекты и начинает больше вкапываться в детали.

Как у нас это сработало

Давайте сделаем поправку на индивидуальность случаев и перед началом обрисуем условия, как у нас сработало то, о чем я говорю ниже:

  1. Мы всех специалистов учим внутри компании: каждый сотрудник агентства был в свое время авторов. Перед тем, как предложить человеку повышение, мы успеваем посмотреть на него, притереться, узнать сильные и слабые стороны.
  2. Мы не будем рассматривать, как выбирать людей для горизонтального и вертикального карьерного роста. Предполагается, что у вас кандидаты уже есть и осталось только начать обучение.
  3. Мы не касаемся вопроса мотивации персонала, хотя он наиболее важен в этом ракурсе: если люди не мотивированы на развитие (или недостаточно мотивированы на деньги, которые развитие сулит в перспективе), то никакой крутой тренинг тут не поможет. И это самая частая причина, почему даже при разработанных системах обучения у нас не сразу закрываются пустые позиции.
  4. Мы не будем говорить про обучение учить административным задачам в духе «как научить сотрудника заполнять отчет» и т.д. Предполагается, что этому нужно учить всех сначала.

Соглашаемся на условную ситуацию, когда у вас уже есть сотрудники, которые готовы занять позицию, и ваша задача — обучить их необходимым навыкам.

Разработка внутреннего обучения состоит из трех этапов: сначала определяем чему учить, потом как учить, потом выбираем ответственного. Советуем все делать очень придирчиво, вкапываться в детали и включить критическое мышление, когда будете разрабатывать программу.

Чему учить

Сначала надо определить основные параметры:

  1. Потребности: кому надо учиться. Всем текущим специалистам для повышения квалификации? Всем руководителям для внедрения нового процесса в бизнесе? Новым специалистам, которые пришли на должность? Определили – теперь продумайте, насколько реально это обучение нужно выбранной категории людей. Иногда хочется учить всех и всему, но делать этого не нужно.
  2. Профессиональные обязанности: что должен освоить человек в процессе обучения. С этим поможет должностная инструкция.
  3. Возможности: кто должен учить людей, в каком формате это должно проходить. Если офлайн, то где и когда. Если в офисе — то как организовать обучение так, чтобы не нарушать рабочий процесс.
  4. Инструменты: что вы будете применять в процессе обучения. Базово сюда входит план обучения, заметки для лекций, презентации и инструкции в текстовом формате, возможно учебники и методички.
  5. Цели и результаты: что вы хотите получить в итоге и как вы проверите, достигнут ли результат.

Портрет специалиста

Перед обучение я советую составить портрет готового специалиста. Как маркетологи делают портрет ЦА, так нам надо детализировать, кого мы хотим получить на выходе. Во-первых, такой портрет позволяет сразу оценить, правильно ли выбран человек и сможет ли он хоть потенциально вырасти до нужного вам состояния. Во-вторых, потом можно оценивать, какие потребности уже закрыты, а чему еще надо доучивать.

Все будем разбирать на примере, как мы учим тим-лидеров — руководителей команд авторов. Вот как может выглядеть портрет будущего руководителя:

  1. Самостоятельный и инициативный сотрудник. Умеет анализировать, приходит с идеями, готовый пробовать и набивать шишки.

Как развиваем? Во время обучения не держим специалистов за ручку и просто следим, чтобы при «падении» они ничего себе не сломали, встали и шли дальше. К примеру, сразу ставим самостоятельные задачи и периодически «бросаем в воду»: оставляем наедине с проблемами на небольшой срок, чтобы стимулировать искать выход самим.

  1. Умеет заниматься рекрутингом, сам для себя собирает команду. Ищет людей, собеседует, проводит тестовые задания, следит за испытательным сроком.

Как развиваем? Готовим пошаговые инструкции по рекрутингу: учим оценивать резюме, расшифровывать сопроводительные письма, предлагать тестовое задание, проверять и оценивать его, принимать на работу и грамотно отказывать соискателям.

  1. Ориентируется в менеджменте и умеет работать с людьми.

Как развиваем? Объясняем, что такое менеджмент и работа с персоналом. Разбираем разные модели мотивации персонала, тонкости материальной и нематериальной мотивации. Учим давать обратную связь, хвалить и ругать, задавать вопросы.

  1. Грамотен и хорошо пишет тексты сам. Разбирается в написании статей и копирайтинге, авторских инструментах и задачах.

Как развиваем? Пишем тексты вместе, проверяем грамотность и доучиваем нужные правила, разбираем справочники и другие материалы для сверки. Учим редактировать на практике.

И далее по всем-всем нужным чертам.

Чем обширнее портрет, тем лучше виден желаемый результат и тем проще подбирать инструменты для достижения этого результата. Так что тут лучше детализировать больше, чем поскромничать и упустить какие-то важные моменты.

Формирование требований

После «отрисовки» портрета оцените, какие черты должны быть у соискателя по умолчанию. К примеру, если ищете программиста, то язык программирования он УЖЕ должен знать и без вас, а вот каким-то тонкостям и лайфхакам можно и подучить. Выпишите все нужные знания и навыки, которым планируете учить, и сгруппируйте их между собой. К примеру, для тим-лидеров у нас выделено 5 групп навыков:

  • рекрутинг;
  • менеджмент;
  • написание и редактура;
  • работа с заказчиками;
  • административные вопросы.

И на основе этого обучение состоит из 5 этапов/разделов.

Чем четче группировка, тем проще формировать программу обучения. А если провалить этот этап, учебный курс будет «рассыпаться» на отдельные бесструктурные занятия и не усвоится новичками.

Как учить

Дальше нужно продумать организационные вопросы: сможет ли новый сотрудник работать и учиться одновременно, где будут проходить занятия, в каком формате будет подаваться информация. Также пора писать план обучения и наращивать на него «мясо»: конкретную информацию, готовить учебные и вспомогательные материалы.

Но прежде чем приступить к этому, я хочу рассказать про внутреннюю логику — то, на чем я прокололась в начале своей импровизированной «тренерской карьеры».

Внутренняя логика

Внутренняя логика в этом контексте — это то, как у вас построена учебная программа: из чего она состоит и как эти составляющие взаимодействуют между собой. Если внутренняя логика есть, то вся учебная программа выглядит одной длинной историей, где каждая новая тема выплывает из предыдущей и логически связывается со следующей. Если ее нет, в программе получается бардак: блоки информации «не играют» друг с другом, разделы спорят между собой по приоритетам и симфонии не выходит.

Чтобы внутренняя логика была, нужно несколько вещей:

  1. Все разделы должны быть жестко сегментированными. Если тема не вписывается ни в один раздел или, наоборот, ее можно вписать сразу в два раздела, это может значит две вещи: либо разделы сформированы плохо, либо это что-то очень инновационное. Убедитесь, что причина не в инновационности (это бывает, но редко), и перегруппируйте темы в разделы.
  2. Порядок расположения разделов в учебной программе должен быть логически понятен. В нашем случае первый раздел — рекрутинг (с него тим-лид реально начинает работу) → менеджмент (когда сотрудники наняты, надо суметь ими управлять) → написание и редактура (когда команда есть, начинается работа с текстами от коллег) → работа с клиентами и своими проектами (только когда новый тим-лидер освоил все задачи, он учится согласовывать проекты сам). Порядок разделов в программе может задаваться реальным алгоритмом работы, а может не опираться на него. Главное — связность тем между собой. Это касается и крупных разделов, и маленьких блоков информации внутри одного раздела.
  3. Каждый раздел информации должен быть понятен, предсказуем и ожидаем В начале каждого раздела и занятия важно рассказывать про его наполнение, порядок изучения, будущие тесты и так далее. В конце — резюмировать информацию и проговаривать выводы. Рассказывайте человеку не только о той точке, в которой вы находитесь сейчас, но и про другие точки на пути от А к Б. Всем нам важно чувствовать себя уверенно, а уверенно мы чувствуем себя только тогда, когда знаем окружающие условия. Представьте себе ситуацию: просто так мы легко проходим любые расстояния, но если завязать глаза — большинство станет идти неуверенно и будет спотыкаться на ровном месте. «Развяжите глаза» новичкам и расскажите, где они находятся.

Создание учебной программы

Про разработку учебных программ можно написать отдельную статью (потому что есть, о чем рассказать!), но пока — основные моменты:

Сгруппированные ранее знания и навыки — это основа нашей программы.

Отсортируйте их так, чтобы темы можно было поделить на логически связанные модули с однородным содержанием.

После такой группировки накидайте конкретную информацию по блокам: дальше это станет либо конспектом для наставника, либо справочником для самостоятельного обучения.

Структурируйте информацию в блоке: группируйте общие понятия, уточняйте правила и прописывайте алгоритмы.

Дополните все это заданиями на самостоятельную обработку, практическими задачами для отработки, тестами и другими вариантами проверки.

Совет: при обучении процессам блоки информации удобно делить по принципу реальных этапов работы.

К примеру, раздел рекрутинга у нас делится на такие подразделы:

  1. Вступление: где мы ищем людей, какие требования предъявляем к людям.
  2. Как отбирать резюме из базы: на что обращать внимание в плане формы и содержания.
  3. Как писать первое письмо соискателям: как предложить тестовое задание, попросить портфолио и т.д.
  4. Как оценивать тестовые задания: по каким критериям, какой порог «подходит»/не подходит.
  5. Как давать обратную связь по тестовому заданию: что писать, как давать заключение, в каких формулировках.
  6. Как принимать на работу или отказывать в должности грамотно.
  7. Как вводить человека в рабочий процесс — про испытательный срок.
  8. Как оценивать испытательный срок: по каким критериям, как понять, подходит человек или нет, какие есть триггеры, которые должны насторожить или, наоборот, показать профессионализм и соответствие профессиональным нормам.

Таким образом блок получается логически последовательным. Это важно, потому что если давать информацию логически связно, она будет лучше усваиваться и запоминаться человеком. Поэтому если объясняете процесс, не изобретайте велосипед и сразу стройте разделы по этапам.

Выбор формата

Мы учим массе новых вещей — в такой ситуации удобнее использовать мультиформатное обучение. Да, чем больше форматов используется, тем сложнее соблюсти внутреннюю логику, но помните: форма не должна быть в ущерб смыслу. Наша цель — не медальку за красивый план обучения получить, а научить человека реальную работу делать. 

Помогает уложить в голове учащегося отдельное вступительное занятие, на котором разбирается учебная программа. То есть созваниваемся и час-два просто обсуждаем, чему будем учиться: смотрим разделы, рассказываем про основные темы и их важность, выделяем чек-поинты, ставим цели к каждому из разделов. После такого ознакомительного занятия в голове уже формируется какая-то картинка и ориентироваться в океане новой информации легче.

Но вернемся к форматам. Под разные задачи лучше работают разные форматы. К примеру, раздел про мотивацию персонала я всегда начинаю в лекционном формате или коучу. А когда учу давать обратную связь, сразу работаю в формате тренинга и использую принципы ЦОВ: сначала прошу человека дать мне ОС, потом даю правильную теорию, прошу попробовать снова с учетом новой инфы, слушаю, разбираю ошибки и закрепляю еще одним практическим заданием.

Некоторым вещам можно учить только на практике. К примеру, сейлзу нет смысла читать лекции — большую часть обучения должно составлять разыгрывание разных сценариев по холодным/теплым продажам, входящим/исходящим звонкам — в зависимости от потребности.

Как выбирать форматы — воля ваша. Мой совет: постарайтесь, чтобы ваш курс состоял из практики хотя бы на 70%, а лучше больше.

Самостоятельно или с наставником

Завязывать процесс на совести учащегося или назначать ответственного тренера — плюсы и минусы есть везде. К примеру, учеба с наставником хороша элементом контроля и человеческим подходом: все-таки понятно написать справочник сложнее, чем понятно рассказать тему устно. В то же время это постоянно будет отнимать время наставника, а у нас наставник — это обычный сотрудник, у которого есть прямые рабочие обязанности. Тут надо быть готовым подстраховывать тренера с основными функциями на каждый период обучения.

Самостоятельная учеба в этом плане выгоднее: новенький пришел, дали ему стопку методичек — все, свободен, иди изучай. Но и рисков много: к примеру, новичок может застопориться на сложном моменте и «сломаться» — уйти до начала работы. Можно долго спорить, хорошо это или плохо — такой отсев сотрудников, но я считаю, что человеческая поддержка просто обязательна.

Если говорить конкретно про учебный процесс, то давайте кратенько пройдемся по трем аспектам — материалам, их степени готовности для запуска процесса и системе контроля.

Что касается конспектов: эффективнее, чтобы их писали сами учащиеся по ходу дела. А наставник в таком случае сможет устраивать регулярные проверки/разборы, повторять материал и дополнять конспект.

Я советую делать акцент на живом обучении, а часть задач давать на самостоятельную обработку.

Форматы обучения

Лекция — наставник рассказывает, аудитория слушает. Самый неэффективный вариант, но самый простой в реализации: лекцию можно раз записать и дальше давать на самостоятельную обработку. Под  лекции нужно формировать практические задания и тесты, иначе усвояемость материала будет на двоечку. Теория — это не обучение, обучение — когда человек перекладывает теорию на практику;

Семинар и вебинар — наставник использует интерактивный формат общения с аудиторией. Тут есть практика, обмен знаниями, диалог, вопросы от студентов.

Тренинг — наставник организовывает обучение через личный опыт студентов. Новичок получает опыт, выполняя задания, моделируя конкретные рабочие ситуации, сразу отрабатывая навыки на практике.

Коучинг — коуч обучает наводящими вопросами и генерирует вымышленные ситуации, чтобы студенты сами нашли правильный ответ и выход.

Интерактивные игры — сугубо моделирование ситуаций для отработки знаний и навыков.

Интернет-серфинг — самостоятельное обучение, при котором наставник формирует задачу, а ученик сам находит материал и формирует конспект. Получается, что работа ведется самостоятельно, но у студента нет шансов «уйти куда-то не туда», так как информацию он ищет по списку вопросов от наставника.

Кому учить

Даже если вы решили обучать сотрудников без наставника, все равно необходимо найти ответственного, который будет отвечать за подготовку учебных материалов и проверять усвоение знаний, отвечать на все вопросы.

Как выбрать наставника? Во-первых, вам важно знать слабые и сильные стороны своих сотрудников и объективно оценивать, у кого получается доносить им мысли доступно.

Во-вторых, не знаете чего-то — спросите. Порасспрашивайте ненавязчиво самих сотрудников, был ли у них опыт в обучении, нравится ли им заниматься такой работой. Когда сориентируетесь в ситуации — выносите вопрос на повестку дня и прямо обсуждайте, кто возьмется готовить новеньких в коллективе.

Сразу обрисуйте круг задач, чтобы сотрудники трезво оценивали свои силы и понимали, чем им придется заниматься.

Резюмируем

  1. Прежде чем разрабатывать конкретику, выберите ответственного за обучение и потенциального тренера для новичков.
  2. Начинайте с проработки портрета специалиста и потребностей: напишите список желаемых качеств, навыков и знаний, которыми должен обладать готовый специалист.
  3. Выделите основные направления обучения и сформируйте обобщенную структуру учебной программы. Помните про внутреннюю логику.
  4. До глубокой проработки учебного курса определитесь с организационными и административными вопросами. Если поторопитесь, можете пролететь. К примеру, сделать материалы для очного обучения, а потом решить проводить курс по-другому.
  5. Когда логика обучения понятна, разработайте подборку материалов: план для наставника, конспекты, методички, презентации и так далее.

Статья написана специально для MC Today, оригинальный текст опубликован на сайте онлайн-издания


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

О Нас

Hands with Pens - агентство копирайтинга, которое стоит на страже грамотности, полезности и информативности статей на ваших сайтах. Мы постоянно обновляем свои знания и готовы делиться этими знаниями с вами!